1 Bereitstellung von Personal
1.1 Personalplanung und Personalbedarf
Ablauf der Personalbedarfsfeststellung |
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->Bruttobedarf: Vom Markt über Produkte über Konkurrenz über Kundenverhalten über Produktplanung (Aufbau, Logistik) zur Personalbedarfsplanung
->Selbst wenn der Bestand dem Bedarf entspricht, kann es zu Abbau und Beschaffung kommen, wenn z.B. die Qualität nicht stimmt und auch nicht erreicht werden kann
| Personalbedarfsarten |
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->Nettobedarf = Ersatzbedarf + Zusatzbedarf = Soll – Ist in Zukunft
->Ersatzbedarf = Istbestand – Abgänge + Zugänge
1.1.2 Qualitativer Personalbedarf
- Inhalte der Planung:
- Welche Qualifikationen sind in Zukunft benötigt
- Wie sieht die aktuelle Qualifikation aus
- Welche Maßnahmen sind nötig
- Vorgehen (theoretische Betrachtung, die in der Praxis nicht durchsetzbar ist)
- Ermittlung der Ist-Qualifikation inkl. der verborgenen Potentiale
- Ermittlung der absehbaren Änderungen (durch Weiterbildung, Fluktuation)
- Feststellung des qualitativen Soll
- Abgleich von Soll und Ist ->Planung von entsprechenden Maßnahmen (Schulungen, Arbeitsplatzwechsel, Freisetzung, Einstellung)
1.1.3 Quantitativer Personalbedarf / Bruttopersonalbedarf
- Basis ist die Ermittlung einer geeigneten Bezugsgröße, die den folgenden Anforderungen genügt:
- Großer Einfluß auf den Personalbedarf
- Quantifizierbarkeit und Prognostizierbarkeit
- Vorhandene Annahmen über die zukünftige Entwicklung
- Beispiele: Zahl der Kundenkontakte, Bearbeitungszeit pro Kunde, Vertragsabschlußzahl, Posteingang, Bearbeitungsanfragen
- Bezugsgrößen werden oft durch Probieren getestet
- Methoden zur Bedarfsermittlung (mit steigender Genauigkeit der Methode aufgezählt):
- Schätzungen (interne Befragung oder extern) ->viel in KMU
- Statistische Verfahren (Regression, Trendextrapolation) ->geht nur bei gleichbleibenden Bedingungen
- Kennzahlen (Betriebsvergleich, Produktivität, Führungsspanne) ->Benchmarking
- Organisatorische Verfahren (Fortschreibung von Stellenplänen)
- Monetäre Verfahren
- Ausgangspunkt ist nicht der Bedarf, sondern ein Budget und eine Zielvorgabe
- Nutzung von Substitutionseffekten
- Wieviel Steigerung brauche ich bei einem Arbeiter mehr?
- Wie bringe ich das Personal zu 100% Leistung?
- Sehr ungenau bei der Planung
- Personalbemessungsmethoden
- Ermittlung von Arbeitsmenge und Arbeitszeit pro Arbeitsvorgang
- Anwendung arbeitswissenschaftlicher Methoden
- Zeitmessung bei den Vorgängen (Refa-Methode) oder Entnahme der Wert aus MTM-Tabellen (Tabellen mit Angaben zur Normalleistung für eine Vielzahl von Tätigkeiten)
- Geht nur bei gleichbleibenden Aufgaben „je doofer die Arbeit, desto besser ist sie planbar“
| Beispiel einer Personalbedarfsplanung: |
| Ausgangsdaten: Produktionsmenge 200000 Personalbestand (Durchschnitt) 100 Gearbeitete Wochen 46 Stundenzahl pro Woche (Durchschnitt) 40 Gesamtstunden pro Mitarbeiter 1840 Gesamtstunden aller Mitarbeiter 184000 Produktion pro Stunde 1,087 |
| Plandaten: Produktionsplanung 206000 Produktionssteigerung 5% Neue Produktivität 1,087*1,05=1,141 Erforderliche Stunden 300000/1,141 = 180543 |
1.1.3.1.1.1 Arbeitszeitverkürzung auf 38h pro WocheGesamtstunden pro Mitarbeiter 1748 |
| Bruttopersonalbedarf 180543 / 1748 = 103,29 |
| Personalreservebedarf |
| Feste jährliche Arbeitszeit: 365 Tage -52 Samstage -52 Sonntage -11 Feiertage =250 Arbeitstage |
| Weitere Abwesenheit (z.T. Erfahrungswerte): Tariflicher Urlaub 30 Tage Unbezahlter Urlaub 1 Tag Weiterbildung 5 Tage Krankheit / Kuren 10 Tage Freistellung 1 Tag Sonstiger Urlaub 2 Tage Weitere Abwesenheit gesamt: 49 Tage = 19,6% von 250 Tagen ->Reservebedarf: 19,6% des Bruttobedarfs |
1.1.4 Personalbestandsänderungen
| Personalbestandsveränderungen |
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- Wichtig ist, bei Kündigungen die Gründe zu erfahren
- Bekanntheit der Kündigungsgründe kann Vorsorge möglich machen und schafft eine Planungsgrundlage
- Wichtig ist auch zu erfassen, welche Abteilungen eine besonders hohe Fluktuation haben und welche Qualifikationen das Unternehmen verlassen
- Ein wichtiger Grund für Kündigung kann auch Überqualifikation der Mitarbeiter sein ->die Mitarbeiter sind unzufrieden
- Grundsätzliche sich initiierte Personalbestandsänderungen besser planbar
1.2 Personalbeschaffung
- Der quantitative und qualitative Bedarf ist bekannt
- Aufgaben:
- Welche Aufgaben sind zu besetzen ->Stellen- bzw. Arbeitsplatzbeschreibungen
- Welche Organisationseinheit / Stelle hat Personalbedarf
- Anforderungen und Erwartungen an das Personal
- Anforderungsprofil erstellen
- Absprache mit den Führungskräften
- Ziel ist ein realistisches / erreichbares Anforderungsprofil ->ein regelmäßiger Abgleich des gewünschten mit dem möglichen (->Arbeitsmarktsituation) ist nötig
1.2.1 Interne Personalbeschaffung
| Interne Personalbeschaffung | |
| Ohne Personalbewegungen | Mit Personalbewegungen |
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1.2.2 Externe Personalbeschaffung
| Externe Personalbeschaffung | |
| Passiv | Aktiv |
->setzt Bekanntheit voraus |
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1.2.3 Vergleich interner und externer Personalbeschaffung
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| Intern | Extern |
| Vorteile | · Aufzeigen von Perspektiven für die Mitarbeiter · Geringere Kosten · Betriebskenntnis · Qualitätskenntnis · Keine Entgeltverschiebungen, wie bei externen · Schneller · Positionen für Nachwuchskräfte werden frei · Transparente Personalpolitik | · Größere Auswahl · Neue Impulse · Direkte und dauerhafte Lösung des Personalbedarfs · Informationen von der Konkurrenz |
| Nachteile | · Weniger Auswahl · Hohe Fortbildungskosten · Enttäuschung von nicht ausgewählten Mitarbeitern · Starke kollegiale Bindungen · „Freundschaftsbeförderung“ für den langjährigen Mitarbeiter · weniger Kreativität mit der Zeit | · höhere Kosten · demotivierend für bereits bestehende Mitarbeiter · Neid durch höheren Lohn des neuen Mitarbeiters · Schlechte Auswirkung aufs Betriebsklima · Keine Betriebskenntnisse und Risiko in der Probezeit |
->Langfristig ist das Problem nur durch externe Beschaffung zu lösen
1.3 Personalauswahl
1.3.1 Verfahren
| Bewerbungs-unterlagen | Testverfahren | Vorstellungs-gespräch | Assessment-Center | Biographische Fragebögen |
| Analyse des Anschreiben Lebenslaufanalyse Zeugnisanalyse Referenzen Lichtbild Personalfragebogen Arbeitsproben | Leistungstests Intelligenztests Charakter- / Personönlichkeits-tests | Analyse des Ausdrucks-, Leistungs- & Sozialverhaltens
| Arbeitsversuch in Laborsituation Festlegung der Bewertung Beurteilung durch Führungskräfte | Bestimmung der Auswahlkriterien Bewerber wählen zwischen Antwortalternativen Auswertung nach Punkte- oder Empirischen Verfahren |
1.3.2 Bewerbung und Bewerbungsgespräch
| Aussagefähigkeit einer Bewerbung (Vorschlag!) | ||
| Hohe Aussagekräftigkeit | Mittlere Aussagekräftigkeit | Niedrige Aussagekräftigkeit |
| Berufliche Aussagen Berufliche Erwartungen Inhalt des Lebenslaufs Notentrend in der Ausbildung Weiterbildungsreferenzen Arbeitszeugnisse Arbeitsproben | Form, Inhalt & Struktur des Anschreibens Form des Lebenslaufs Schulzeugnisse und Abschluß Ausbildungsdauer Personalbogen | Lichtbild Referenzen |
| Ablauf und Ziele des Bewerbungsgespräches | |
| Abschnitt | Ziel |
| Begrüßung / Einstieg / Unternehmensinfos | Einfühlen des Bewerbers |
| Bisheriger Werdegang | Informationen / Redefluß des Bewerbers |
| Bewerbungsmotiv | Infos über Vorabinformation des Bewerbers |
| Qualifikation und Wissen | Selbstdarstellung des Könnens |
| Eventualsituationen | Testen von Reaktionen / Verhalten |
| Arbeitsbedingungen | Klärung der Konditionen |
| Abschluß |
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1.3.3 Personalbeschaffung über das Internet
- Modern und preiswert ->gewinnt an Bedeutung
- Hauptzielgruppen: Hochschulabsolventen, Führungskräfte
- Branchen: IT, Multimedia, Dienstleistungen
- Möglichkeiten der Beschaffung:
- Firmenhomepage ->setzt hohe Bekanntheit voraus
- Jobbörsen
- Allgemein oder vertikal (->nur für bestimmte Branchen / Zielgruppen)
- Unecht oder echt (->mit Direktbewerbung)
- Kommerziell / nicht kommerziell
- Bewerberhomepages
- Directmailings
| Vorteile der Personalbeschaffung im Internet für... | |
| Unternehmen | Stellensuchenden |
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1.3.4 Das Assessment Center
- Komplexes (und teures) Auswahlverfahren ->max. 12 Teilnehmer +4-6 Beobachter + 2 Moderatoren
- Merkmale:
- Mehrfachbeurteilung
- Verhaltensorientierung
- Methodenvielfalt
- Anforderungsbezogenheit
- Bestandteile:
- Vorstellungsrunde
- Postkorbübung (Organisation eines Postkorbes in sehr kurzer Zeit)
- Präsentation / Kurzvortrag
- Gruppendiskussion
- Konstruktionsübung
- Mündliche / Schriftliche Einzelübungen
- Einzelinterview
- Feedback-Gespräch
- Vorteile eines Assessment-Centers:
- Prüfung der Kandidaten in einer Vielzahl von Situationen
- Überprüfung der sozialen Kompetenz
- Ausgleichsmöglichkeit zwischen den Aufgaben
- Kein rein subjektives Ergebnis
- Angenehme Atmosphäre
1.4 Personalentwicklung
- Teilweise Identität der Mitarbeiterziele mit den Unternehmenszielen
- Problem: Das Unternehmen möchte den Mitarbeiter für eine Stelle qualifizieren, während der Mitarbeiter auch Qualifikationen in anderen Bereichen wünscht
- Personalentwicklung ist eine Investitionsentscheidung des Unternehmens
- Bereiche der Personalentwicklung
- Berufsausbildung
- Berufsfortbildung
- (Berufsumschulung)
- z.T. werden auch Unternehmens- / Bereichsentwicklung, Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur mit aufgeführt, da bei Maßnahmen in diesem Bereich oft auch eine Veränderung / Weiterentwicklung der Mitarbeiter nötig ist, z.B. hin zu mehr Kundenorientierung
| Ziele des Unternehmens und des Mitarbeiters bei der Personalentwicklung | |
| Unternehmen | Mitarbeiter |
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| Aufgaben der Personalentwicklung |
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Instrumente zur Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs:
- Erfolgsfaktorenanalyse
- Aufgaben- und Prozessanalyse
- Mitarbeiterbefragung
- Assessment Center / Testverfahren
- Beobachtung am Arbeitsplatz,...
| Methoden der Personalentwicklung | ||
| On the Job | Off the Job | Weitere |
| · Unterweisung · Anleitung durch Vorgesetzten · Job rotation · Übertragung von Verantwortung / Sonderaufgaben · Multiple Management · Trainee Programme · Einführungsprogramme | · Programmierte Unterweisung · Vorlesung · Konferenz · Rollen- / Planspiele · Gruppenarbeiten · Assessment Center · Bildungsurlaub · Fernunterricht | · Near the Job ->Mitarbeiter eines Bereiches bilden sich gemeinsam weiter ->Lehrwerkstatt ->sehr nahe am Job · Into the Job ->Einarbeitungs- / Einfühlungsseminare · Out of the Job ->Vorbereitung für den Ruhestand oder Hilfe bei der Suche nach einem neuen Job |
1.4.1 Die betriebliche Ausbildung
- Grundlage ist das Berufsbildungsgesetz
- Duales System durch Betriebs- und Schulausbildung
- Ausbilder dient dem Azubi als Berater
- Ziel ist die Erarbeitung von Schlüsselqualifikationen
- 4-Stufen-Methode zum Erlernen von Fähigkeiten
- Vorbereitung
- Vormachen
- Nachmachen
- Selbstständiges Arbeiten
- Alternativ kann man Azubis auch nach dem Trial & Error – Prinzip arbeiten lassen ->Aus Fehlern lernt man
| Vor- und Nachteile verschiedener Lernmethoden im Betrieb | |
| Individuelles Lernen | Kollektives Lernen |
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1.4.2 E-Learning in der Personalentwicklung
- Man unterscheidet CBT (Computer Based Training) und WBT (Web Based Training)
- Zeitnahe Vermittlung von Informationen möglich
- Hohe Wirtschaftlichkeit
- Multimedianutzung (Ton, Video, Animationen)
- Wichtige Aspekte bei der Entwicklung:
- Zielgruppe
- Lernertyp (autodidakt)
- Lernziel ->ist es überhaupt realisierbar
- Fachleute müssen bei der Entwicklung helfen
| Vorteile | Nachteile |
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