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Betriebswirtschaftslehre -
Personalwesen
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Seite 1 von 4 Ablauf der Personalbedarfsfeststellung | | 
| ->Bruttobedarf: Vom Markt über Produkte über Konkurrenz über Kundenverhalten über Produktplanung (Aufbau, Logistik) zur Personalbedarfsplanung ->Selbst wenn der Bestand dem Bedarf entspricht, kann es zu Abbau und Beschaffung kommen, wenn z.B. die Qualität nicht stimmt und auch nicht erreicht werden kann | Personalbedarfsarten | | 
| ->Nettobedarf = Ersatzbedarf + Zusatzbedarf = Soll – Ist in Zukunft ->Ersatzbedarf = Istbestand – Abgänge + Zugänge - Inhalte der Planung:
- Welche Qualifikationen sind in Zukunft benötigt
- Wie sieht die aktuelle Qualifikation aus
- Welche Maßnahmen sind nötig
- Vorgehen (theoretische Betrachtung, die in der Praxis nicht durchsetzbar ist)
- Ermittlung der Ist-Qualifikation inkl. der verborgenen Potentiale
- Ermittlung der absehbaren Änderungen (durch Weiterbildung, Fluktuation)
- Feststellung des qualitativen Soll
- Abgleich von Soll und Ist ->Planung von entsprechenden Maßnahmen (Schulungen, Arbeitsplatzwechsel, Freisetzung, Einstellung)
- Basis ist die Ermittlung einer geeigneten Bezugsgröße, die den folgenden Anforderungen genügt:
- Großer Einfluß auf den Personalbedarf
- Quantifizierbarkeit und Prognostizierbarkeit
- Vorhandene Annahmen über die zukünftige Entwicklung
- Beispiele: Zahl der Kundenkontakte, Bearbeitungszeit pro Kunde, Vertragsabschlußzahl, Posteingang, Bearbeitungsanfragen
- Bezugsgrößen werden oft durch Probieren getestet
- Methoden zur Bedarfsermittlung (mit steigender Genauigkeit der Methode aufgezählt):
- Schätzungen (interne Befragung oder extern) ->viel in KMU
- Statistische Verfahren (Regression, Trendextrapolation) ->geht nur bei gleichbleibenden Bedingungen
- Kennzahlen (Betriebsvergleich, Produktivität, Führungsspanne) ->Benchmarking
- Organisatorische Verfahren (Fortschreibung von Stellenplänen)
- Monetäre Verfahren
- Ausgangspunkt ist nicht der Bedarf, sondern ein Budget und eine Zielvorgabe
- Nutzung von Substitutionseffekten
- Wieviel Steigerung brauche ich bei einem Arbeiter mehr?
- Wie bringe ich das Personal zu 100% Leistung?
- Sehr ungenau bei der Planung
- Personalbemessungsmethoden
- Ermittlung von Arbeitsmenge und Arbeitszeit pro Arbeitsvorgang
- Anwendung arbeitswissenschaftlicher Methoden
- Zeitmessung bei den Vorgängen (Refa-Methode) oder Entnahme der Wert aus MTM-Tabellen (Tabellen mit Angaben zur Normalleistung für eine Vielzahl von Tätigkeiten)
- Geht nur bei gleichbleibenden Aufgaben „je doofer die Arbeit, desto besser ist sie planbar“
| Beispiel einer Personalbedarfsplanung: | | Ausgangsdaten: Produktionsmenge 200000 Personalbestand (Durchschnitt) 100 Gearbeitete Wochen 46 Stundenzahl pro Woche (Durchschnitt) 40 Gesamtstunden pro Mitarbeiter 1840 Gesamtstunden aller Mitarbeiter 184000 Produktion pro Stunde 1,087 | | Plandaten: Produktionsplanung 206000 Produktionssteigerung 5% Neue Produktivität 1,087*1,05=1,141 Erforderliche Stunden 300000/1,141 = 180543 | 1.1.3.1.1.1 Arbeitszeitverkürzung auf 38h pro Woche Gesamtstunden pro Mitarbeiter 1748 | | Bruttopersonalbedarf 180543 / 1748 = 103,29 | | Personalreservebedarf | | Feste jährliche Arbeitszeit: 365 Tage -52 Samstage -52 Sonntage -11 Feiertage =250 Arbeitstage | | Weitere Abwesenheit (z.T. Erfahrungswerte): Tariflicher Urlaub 30 Tage Unbezahlter Urlaub 1 Tag Weiterbildung 5 Tage Krankheit / Kuren 10 Tage Freistellung 1 Tag Sonstiger Urlaub 2 Tage Weitere Abwesenheit gesamt: 49 Tage = 19,6% von 250 Tagen ->Reservebedarf: 19,6% des Bruttobedarfs | | Personalbestandsveränderungen | | 
| - Wichtig ist, bei Kündigungen die Gründe zu erfahren
- Bekanntheit der Kündigungsgründe kann Vorsorge möglich machen und schafft eine Planungsgrundlage
- Wichtig ist auch zu erfassen, welche Abteilungen eine besonders hohe Fluktuation haben und welche Qualifikationen das Unternehmen verlassen
- Ein wichtiger Grund für Kündigung kann auch Überqualifikation der Mitarbeiter sein ->die Mitarbeiter sind unzufrieden
- Grundsätzliche sich initiierte Personalbestandsänderungen besser planbar
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Skripte 
