|
Betriebswirtschaftslehre -
Organisation
|
- Traditionell ist Organisation ein planerisches Problem
- Auswahl der optimalen Lösung als Hauptproblem und Umsetzung nur als Umsetzungsproblem
- Die Umstellung der Organisation erfolgt dann zu einem bestimmten Zeitpunkt mit einer gewissen Toleranzzeit für die Umstellung der Mitarbeiter
- Die traditionelle Denkweise hatte folgende Probleme:
- Schleppender Umstellungsprozeß
- Boykott von Lösungen
- Viele nachträgliche Veränderungen
- Exaktere Planung verschärfte diese Probleme noch
- Daher Entwicklung einer Theorie zum Wandelproblem
- Funktion von Organisationen hängt von deren Akzeptanz bei den Mitarbeitern ab
- Ziel ist die Lösung der emotionalen Sperren
- Hauptgründe für Widerstand:
- Angst vor Sicherheitsverlust ->neues wird als unsicher und undurchschaubar gesehen
- Befürchtung von Bedürfnisbefriedigungsverlusten ->Kompentenz- / Prestigeverlust, sozialer Verlust
- Ablehnung kann sich in Fernbleiben, Trödeln oder Gerüchtebildung äußern
- Menschen neigen zum Wunsch, Gewohntes beizubehalten
- Routine als Wunsch ->keine Veränderung
- Verhaltensfixierung ->man hat nur noch das Bedürfnis die jetzige Tätigkeit weiter zu führen und nicht eine andere auszuüben
- Es wird immer mit der jetzigen Situation verglichen ->zu große Abweichung führt zur Ablehnung
- Cognitive Strukturen ->Abwehr von Kritik an der jetzigen Organisation durch Substitution zum Schutz der bisherigen Stimuli ->Schwierigkeit der Umsetzung neuer Organisationen
- Frustrations-Regressionseffekt ->Veränderung macht alte Verfahren nutzlos ->dies führt zu Frustration ->Festklammern der Mitarbeiter an diesen Verfahren
- Regeln der Organisationskultur sorgen für Widerstand
- Bestehende Normen haben eine Beharrungstendenz
- Privilegien lassen sich nur schwer beseitigen
- Bestimmte Praktiken (z.B. Karriereweg) können neuen Organisationen entgegenstehen
- Nicht-hier-erfunden-Syndrom ->Ablehnung von Ideen, die von außen kommen
- Betreffen hauptsächlich die personenbedingten Widerstände
| Faktoren für den Abbau von Widerständen | | Ausmaß der aktiven Teilnahme (Beteiligung, Gruppendiskussion und Kooperation) | - Statt Vorträgen über die Vorzüge ist es besser eine Diskussion zu führen
- Erörterung der Ablehnungspunkte
- Erlebbarkeit des Wandels und seiner Notwendigkeit (Katharsis)
- Miterarbeitung des Konzeptes durch Mitarbeiter
- Frühzeitige Information
| | Motivation und Entscheidung | - Aufbau der Motivation zur Zustimmung, da diese nicht von Beginn an vorausgesetzt werden kann ->Auflockerungsphase / Auftauphase
- Zwischendrin Beruhigungsphasen
- Herbeiführung der Entscheidung durch die Mitarbeiter, z.B. durch Abstimmung
- Gemeinsamer Beschluß
| | Individuum und Gruppen | - In Gruppen ist die Entscheidung nicht mehr Sache der Einzelperson, sondern es wirken zusätzlich Gruppenkräfte
- Die Gruppe vollzieht Wandelprozesse schneller als das Individuum
| | Erwartungen | - Ankündigung des Feedbackverlangens
| ->Ablauf: Auftauen (unfreezing) -> Verändern (moving)-> Stabilisieren (refreezing) ->insgesamt ein zyklischer Verlauf - Auftauphase:
- Aufgeben eines alten Gleichgewichtszustandes
- Entwicklung von Änderungsbereitschaft
- Infragestellung alter Gewohnheiten, Diskussion neuer Ideen
- Prozeß von innen ->Fehleranalyse, neue Mitarbeiter
- Prozeß von außen ->sinkender Börsenwert / Marktanteil, öffentliche Kritik am Unternehmen
- Stabilisierungsphase:
- Vermeidung von Rückschlägen, d.h. Rückfall in die alte Organisation
- Herstellung eines neuen Gleichgewichtszustandes
| Verlauf von Veränderungsprozessen | | 
| - Ziel ist die Überwindung von Vorurteilen
- Erkenntnis der Wirkung des offenen Feedbacks im Lernprozeß
- Einrichtung sogenannter T-Gruppen in Trainingsveranstaltungen
- Ablauf einer T-Gruppe:
- Unstrukturierter Beginn
- Einzelne Gruppenmitglieder exponieren ihre Meinung
- Ziel ist die Erreichung neuen sozialen Raums und neuer Verhaltensweisen
- Einübung der neuen Verhaltensmuster
- Feedback
| Feedback-Regeln | - Verhalten beschreiben ->nicht Personen bewerten
- Situationsbezogen, nicht verallgemeinernd
- Dinge ansprechen, die der Betroffene auch ändern kann
- Negatives und Positives hervorheben
- Auf gegenseitiges Verstehen ausgerichtet
| - Aus den T-Gruppen entwickelte sich die Organisationsentwicklung
- Survey-Feedback
- Setzt bei Organisations- und Führungsdiagnose an
- Ergebnisse werden allen betroffenen Organisationsmitgliedern bekannt gemacht
- In verschiedenen Gruppensitzungen werden Veränderungsnotwendigkeiten herausgefiltert
- Organisationsentwicklung kann durch einen Change-Agent durchgeführt werden
| Schlagwörter der Organisationsentwicklung | | Geplanter Wandel | Wohldurchdachte Herbeiführung der Veränderung | | Ganzheitlicher Ansatz | Langfristige Umgestaltung des gesamten Systems | | Anwendung sozialwissenschaftlicher Theorien | Wirkungsvermutung des Wandelprozesses auf Basis sozialwissenschaftlicher Theorien | | Struktur und Verhalten | Struktur und Verhalten sollen verändert werden | | Intervention durch Spezialisten | Konzipierung und Steuerung durch Spezialisten | - Basis ist immer eine aktive Einbindung der Betroffenen in den Prozeß
| Phasen erfolgreicher Wandelprozesse | | 1. Phase | - Schaffung von Veränderungsbereitschaft
- Auftauphase
- Bereitschaft war am größten, wenn bereits Krisensignale deutlich wurden
| | 2. Phase | - Externe Berater, um neue Sichtweisen hervorzubringen
- Wandelberater (change Agents) ->am besten, wenn sie die neue Sichtweise entwickeln und nicht gleich fertig präsentieren
| | 3. Phase | - Informationssammlung zum Veränderungsprozeß durch alle Beteiligten
- Zeigen, dass Ideen von „unten“ berücksichtigt werden
| | 4. Phase | - Problemlösungen für konkrete Probleme werden entwickelt
- Wichtig sind die externen Berater
- Überwindung von Blockaden und Finden von Lösungen, die allen gerecht werden
| | 5. Phase | - Experimentierphase
- Funktionstüchtigkeit und Akzeptanz der Lösungen wird geprüft
- Wichtig ist die Möglichkeit, Entscheidungen rückgängig machen zu können
| | 6. Phase | - Verbreitung der positiven Resultate
- Kontinuierliche Mitarbeiterinformation
- Neue Strukturen werden langsam zur Selbstverständlichkeit
|
|
Skripte 
