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Betriebswirtschaftslehre -
Organisation
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Ablauf von Veränderungsprozessen - Beschreibung des Ist-Zustandes
- Flussdiagramm / Aufgabenanalyse
- Mitarbeiterbefragung
- Systematisierung der Vorgänge nach Merkmalen, Beteiligten ->Arbeitsablaufkarte
- Schwachstellenanalyse
- Beschreibung des Soll-Zustandes
- Durchführung von Maßnahmen
| Notwendigkeit des TQM | | 
| - Qualitätskontrolle (rational, konservativ)
- Qualität ist eine Funktion von vielen
- An Spezialisten delegiert (Taylorismus)
- Produktqualität steht im Vordergrund
- Problem: Ursachenanalyse bei Qualitätsmängeln
- Integrative Qualitätssicherung (integral und halbherzig)
- Qualität ist nicht mehr eine eigene Funktion, sondern in die anderen Funktionen integriert
- Qualität geht jeden an ->jeder macht Qualität
- TQM (visionär und programmatisch)
- Qualität ist Chefsache und Führungsaufgabe
- Ist allen Funktionen übergeordnet
- Produktqualität als Ergebnis von Unternehmensqualität
| T | = bereichs- / funktionsübergreifend; partnerschaftliche Kommunikation, Kundenbezogenheit, Mitarbeiterorientierung | | Q | =Qualität von Arbeit, Prozessen, Unternehmen und Produkten | | M | =Führungsqualität (Vorbildfunktion), Qualitätspolitik und –ziele; Team- und Lernfähigkeit und Beharrlichkeit | Problem: - Vielfach liegt die Fehlerquote bereits im Bereich ppm (Parts per Million) ->Erschwerung der Fehlersuche und der Qualitätsüberprüfung
- Daher Entwicklung der ISO-Normen 9000-9005, die Qualitätspunkte festlegen, nach denen sich ein Unternehmen zertifizieren kann
->Entwicklung ca. 1990 aus den japanischen Erfolgen heraus | Kernelemente der Lean-Production | | Gruppe / Team | Wichtig ist der Konsensgedanke; keine Einzelkämpfer | | Eigenverantwortung | Tätigkeiten in Eigenverantwortung nach Standards | | Feedback | Alle Reaktionen fließen in das Handeln ein | | Kundenorientierung | Kunde an oberster Stelle | | Wertschöpfungspriorität | Wertschöpfende Tätigkeiten haben Vorrang | | Standardisierung | Formalisierung / Standardisierung der Arbeitsvorgänge | | Ständige Verbesserung | Bestimmt das tägliche Denken | | Sofortige Fehlerabstellung an der Wurzel | Jeder Fehler wird als Störung aufgefasst und behoben | | Vorausdenken und -planen | Nicht die Reaktion auf Probleme, sondern die Vermeidung vorab ist das Ziel | | Kleine beherrschte Schritte | Kleine Schritte, die jeweils durch ein Feedback abgeschlossen werden. | - Wenn das eigene Unternehmen von der Leistungsfähigkeit unter der anderer Unternehmen liegt, ist ein Quantensprung nötig, um die anderen wieder einzuholen
- Eine normale Verbesserung lohnt nur bedingt, da die Konkurrenz sich auch weiterentwickelt
- Konzept des Business Process Reengineering (BPR)
- Unternehmensprozeß = Bündel von Aktivitäten, für das Input benötigt wird und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt ->Kundenorientierung
- Prozesse laufen quer durch das Unternehmen über alle Funktionen ->Weg der Prozessoptimierung ist somit eine Abwendung von der reinen funktionalen Organisation
| Darstellung eines Unternehmensprozesses | | 
| Ergebnisse: - Reduzierung der beteiligten Abteilungen in einem Prozess ->weniger Abgaben als zuvor, bevor das Produkt fertig ist
- Reduzierung der Fehlerquellen / Reibungsverluste
- Reduzierung der Liegezeit der Produkte
- ->eine Reduzierung der Arbeitszeiten bringt keinen großen Effekt, da diese den geringsten Teil der Zeit ausmachen
->Gegenstück zum BPR ist der kontinuierliche Verbesserungsprozeß (KVP) | BPR | KVP | - Erhöhung der Leistung um bis zum 10-fachen
- Top-Down-Mechanismus
- Radikale Neugestaltung
- Einmalig
| - Verbesserung von ca. 10%
- Bottom-up-Ansatz
- Optimierung bestehender Prozesse
- permanent
| ->KVP wird oft nach einer BPR-Phase eingesetzt
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Skripte 
