1 Grundformen der Aufbauorganisation

->sobald eine Produktion nicht mehr durch eine Person erledigt werden kann, stellt sich die Frage nach der Organisation der Arbeitsteilung

1.1 Einordnung der Aufbauorganisation

• Organisation unterteilt sich in formale Struktur und informale Struktur
• Informale Struktur ->Human Relations Ansatz
• Formale Struktur ->Taylor
• Aufbauorganisation ->Stellenbildung; Abteilungsbildung; Instanzen
• Ablauforganisation (Prozessmanagement) ->Arbeitsinhalt; Arbeitszeit; Arbeitszuordnung

Kriterien:

• Aufgabengliederung = „Organisatorische Differenzierung“:
• Für die Hauptgliederungsebene
• Für die Verrichtung
• Für das Objekt / Sparte
• Ausgestaltung des Leitungssystems = Organisatorische Integration / Zusammenführung / Koordination:
• Einliniensystem
• Mehrliniensystem

1.2 Funktionale Organisation

• Aufteilung des Betriebes nach den betrieblichen Funktionen (F&E, Produktion, Materialwirtschaft, Verkauf, Rechnungswesen, Verwaltung)
• Spezialisierung nach Funktionen ->Nutzung von Zeitvorteilen durch Arbeitsteilung (Taylorismus)
• Ein Betrieb ist funktional gegliedert, wenn die 2. Ebene funktional organisiert ist
• Aufgaben der Leitung: Koordination, Überwachung, Steuerung ->Bezahlung nach Erfolg bei diesen Aufgaben
• Die einzelne Funktion ist vorrangig, nicht das Produkt
• Geeignet, wenn es sich um standardisierte, nicht veränderliche Serienproduktion handelt, da hier nur wenig Koordination zwischen den Funktionen nötig ist
• Bei vielen verschiedenen Produkten ist viel Koordination zwischen den Funktionen nötig, was zur Ineffizienz führt, da jede Funktion für alle Produkte gleichzeitig verantwortlich ist
• Nutzen der funktionalen Organisation:
• Spezialwissen wird genutzt (Taylorismus)
• Nachteile:
• Keine Produkt- / Marktorientierung
• Koordinierungsprobleme

1.3 Spartenorganisation

• Einteilung des Betriebes in Sparten
• Einteilung kann nach Produktgruppen, Kundengruppen oder Regionen erfolgen
• Sparte = Division = Geschäftsteile = Unternehmensbereiche

1.3.1 Produktspartenorganisation

• Bildung dezentraler Verantwortungsbereiche (Sparten) mit jeweils einem Spartenleiter
• Spartenleiter ist für alle Funktionen der Sparte von Entwicklung bis zum Verkauf zuständig
• Ideal: es entstehen Unternehmen im Unternehmen, d.h. alle nötigen Funktionen existieren in jeder Sparte
• U.U. ist es jedoch sinnvoll gemeinsame Funktionen, die alle gleichartig sind, wie Rechnungswesen, Personal und Verwaltung außerhalb der Sparten zu zentralisieren (siehe Schaubild) ->gleiches gilt für den Verkauf, wenn z.B. ein einheitlicher Marktauftritt gewünscht ist

• Es entstehen Business Units (Strategische Geschäftseinheiten / SGE’s)
• Spartenorganisation kann auch mehrstufig sein, d.h. Sparten können Untersparten bilden (Bsp einer dreistufigen Gliederung: Leitung ->Unternehmensbereichsparten, Unternehmensbereichsparten ->Geschäftsbereichsparten, Geschäftsbereichsparten ->Erzeugnisbereichsparten)

1.3.2 Kunden- und Regionalspartenorganisation

• Kundenspartenorganisation
• Wenn homogene Produkte für unterschiedliche Abnehmer mit unterschiedlichen Bedürfnissen (Auftrags-, Serienfertigung) produziert werden
• Bsp: Autofelgen werden für Hersteller und Händler hergestellt ->durch das homogene Produkt ist eine Produktspartenorganisation nicht sinnvoll ->nach Kundengruppen macht eine Spartenorganisation Sinn
• Produktion und Materialwirtschaft sind zentralisiert, da einheitliche Produkte
• Regionalsparten
• Homogene Produkte müssen entsprechend regionaler Bedürfnisse verkauft und beworben werden
• Kunden-, Produkt- und Regionalspartenorganisation können durch Untersparten kombiniert werden

1.3.3 Profit-Center und Cost-Center

• Profitcenter
• Gewinnbringende Funktionen (Marketing, Verkauf) sind in den Sparten integriert
• Spartenleiter hat Gewinnverantwortungsfunktion ->Leistungsorientierte Vergütung
• Profit-Center kann statt einer Sparte auch eine einzelne Filiale sein
• Insgesamt besteht ein Trend zur Spartenverkleinerung um Vorteile der kleinen und mittleren Unternehmen auch für Großunternehmen nutzbar zu machen
• Nur Verwaltung, Personal und Rechnungswesen sind ggf. zentral organisiert
• Eine Weiterführung ist die Verselbständigung von Sparten ->Unternehmensleitung fungiert dann als Holding zur Koordination der Sparten
• Cost-Center
• Die gewinnbringenden Funktionen (Marketing, Verkauf) werden zentral organisiert ->es entstehen somit nur noch Kosten in der Sparte
• Spartenleiter hat Kostenverantwortung
• Lohnt, wenn ein einheitlicher Marktauftritt für alle Produktgruppen gewünscht ist
• Zentrale Verkaufabteilung übernimmt Auftragskoordination für die Sparten
• Verwaltung, Personal und Rechnungswesen sind meist zentral organisiert

1.3.4 Vorteile der Sparten- und Profit-Center-Organisation

• Konzentration aller notwendigen Funktionen auf ein Produkt ->Markt- und Kundenorientierung möglich
• Spartenleiter müssen im Gegensatz zur funktionalen Organisation nur ein Produkt betreuen ->mehr Identifikation
• Größere Überschaubarkeit, da nur ein Produkt
• Größeres Produktverständnis
• Ergebnis- und Kostenbewusstsein, da Produkt komplett in der Sparte entsteht
• Schnellere Entscheidungen durch weniger Koordinationsbedarf
• Erhöhte Mitarbeitermotivation, durch vielfältigere Arbeit, stärkere Einbindung, mehr Einblick
• Gesamtoptimierung statt Funktionsoptimierung

Zusätzlich gilt für Profit-Center:

• Schaffung kleiner und schlagkräftiger Einheiten
• Fokussierung auf kleines Marktsegment mit bekannten Kunden und Konkurrenten
• Eigene Ziele, Strategien und Aktionen für jedes Profit-Center mgl.
• Bildung von Verantwortungsbereichen mit Ergebnisverantwortung
• Unternehmer im Unternehmen entstehen

1.3.5 Nachteile

• Überschneidungen zwischen den Sparten z.B. gleiche Kunden im Absatz
  ->Lsg: Cost-Center
• Gemeinsame Ressourcennutzung (z.B. Maschinen)
  ->Lsg.: Nutzungspläne, oder Maschine wird selbst Cost-Center
• Qualifikation der Mitarbeiter für die erweiterten Tätigkeitsbereiche nötig
• Aus vertikaler Spezialisierung wird horizontale Spezialisierung
• 
• räumliche Zusammenführung der Sparten
• Mitarbeitereinbeziehung ->Mitarbeiterwissen nutzen und damit deren Motivation steigern

1.4 Produktmanagement

• Produktmanagementkonzept = funktionale Organisation, die durch produktorientierte Stellen überlagert wird
• Wird angewendet, wenn Aufteilung in Fertigung und Vertrieb nicht sinnvoll ist, jedoch trotzdem produktabhängige Bedürfnisse zu beachten sind ->Marketingorientiert
• D.h., der Betrieb wird in seine Funktionen unterteilt
• Für jedes Produkt gibt es zusätzlich ein Produktmanagement bzw. einen Produktmanager, der die Koordination zwischen den Funktionen übernimmt und produktorientiert für die Erreichung der Produktziele arbeitet

1.4.1 Der Produktmanager

• Aufgaben:
• Koordinierung der Funktionen für sein Produkt
• Zusammenarbeit mit internen und externen Stellen (Marktforschung, Verkauf, PR, Rechnungswesen, Rechtsabteilung)
• Entwicklung von Marketingstrategien
• Produktbudgets
• Marktbeobachtung / Absatzprognose / Umsatzüberwachung
• Produktanalyse
• Problemerkennung
• Zielüberwachung
• Beratung der Unternehmensleitung
• Einordnung von Produktmanagern in den Betrieb:
• Produktmanager wird Geschäftsleitung als Berater zugeordnet (meist, wenn keine Marketingabteilung existiert)
• Produktmanager wird Marketingabteilung zugeordnet ->Berater des Marketingleiters
• Produktmanager wird dem Vertrieb zugeordnet ->hat selbst Kundenkontakt
• Er kann auch der Entwicklung zugeordnet werden
• Hat keine Anweisungskompetenz ->Budgetierungsverfahren
• Budgetierungsverfahren (bottom-up top-down Ansatz)
• Manager macht Jahresplanung und erstellt daraus einen Budgetvorschlag und Maßnahmenkatalog und sendet diese an die Unternehmensleitung (bottom-up)
• Geschäftsleitung stimmt alle Vorschläge der Manager ab und koordiniert sie mit den Leitern der Funktionsbereiche (Durchführbarkeitsprüfung) (top-down)
• Nach Beschlussfassung hat der Produktmanager Deckung für seine Aktivitäten
• ->dieses Verfahren gilt für alle Aktivitäten des Produktmanagers
• Ziel ist es, dass alle Mitarbeiter den Produktmanager als Basis für den Erfolg sehen und ihn in seinem Handeln unterstützen ->Management by persuasion (Management durch Überzeugung)

1.4.2 Vorteile des Produktmanagements

• Funktionale Organisation kann markt- und kundenbezogen durchgeführt werden
• Entlastung der Geschäftsleitung im Tagesgeschäft
• Mehr Flexibilität und schnellere Reaktion ->Prozessoptimierung

1.4.3 Nachteile

• Verantwortungs- und Kompetenzkonflikte (u.a. da Produktmanager nicht weisungsbefugt ist) ->Wer ist an Misserfolgen schuld - Manager oder Abteilung?
• Durchsetzungsfähigkeit des Managers (auch ggü. der Leitung)
• Effizienz des Berichtswesens

1.5 Matrixorganisation

• Organisation nach Funktionen und Objekten
• ->Erweiterung des Produktmanagements durch Weisungsbefugnis des Produktmanagers ->Produktmanager kann auch ein Regionen- oder Kundengruppenmanager sein
• Projekt-Matrix-Organisation ->Basissystem ist funktionale Organisation auf die als Komplementärsystem eine Projekt- bzw. Spartenorganisation gelegt wird
• Sparten-Matrix-Organisation -> Basissystem ist Spartenorganisation auf die als Komplementärsystem eine funktionale Organisation gelegt wird

1.5.1 Projekt-Matrix-Organisation

• Funktionale Organisation wird durch Projektorganisation überlagert
• D.h., dass ein Mitarbeiter immer zwei Weisungsberechtigte hat:
• Den Leiter des Funktionsbereichs und
• Den Projektleiter für das entsprechende Projekt
• Ziel ist die Nutzung von Spezialisierungsvorteilen ->technisch orientierte Produkte
• Nutzung funktionaler Vorteile und durch die Projektorganisationsüberlagerung soll die Koordinierung und Markt- und Kundenorientierung gesichert werden
• Projektverantwortliche teilen Funktionsverantwortlichen mit, was wann getan werden muß
• Funktionsverantwortliche entscheiden, wer die zu erfüllenden Aufgaben wie erledigt
• Kriterien für die Wahl der Projekt-Matrix-Organisation sind Zeit, Qualität und Kosten
• Meist bei High-Tech-Unternehmen
• Positive Unternehmenskultur ohne übermäßiges Konkurrenzdenken erforderlich, um Konflikte zwischen Projekt- und Funktionsleiter zu vermeiden

1.5.2 Sparten-Matrix-Organisation

• Spartenorganisation wird durch funktionale Organisation überlagert
• Sparten sind i.d.R. Profit-Center die wirtschaftlich selbständig sind, jedoch rechtlich abhängig
• In den Sparten sind zusätzlich zu den zentralen Abteilungen Rechnungswesen und Personalwesen noch Unterabteilungen davon integriert ->die Unterabteilung sind sowohl dem Spartenleiter als auch dem zentralen Abteilungsleiter unterstellt
• Wird genutzt, wenn spartenübergreifend Funktionsweisen vereinheitlicht werden sollen, grundsätzlich sich jedoch die Spartenorganisation besser macht
• Wichtig für das Gesamtunternehmen sind einheitliche Bewertungsmaßstäbe und Vorschriften im Rechnungswesen
• Typisch für Großunternehmen (da hier vielfältige Produkte)
• Trend geht dahin, den Einfluß der Zentralbereiche zu minimieren

1.5.3 Nutzen von Matrixorganisationen

• Projekt-Matrix-Organisation
• Funktionsorientierte Spezialisierung wird genutzt
• Eindeutige Verantwortungsregelung
• Straffe Koordination
• Sparten-Matrix-Organisation
• Profit-Center-Organisation
• Funktionale Koordination als Ergänzung

1.5.4 Nachteile

• Abgrenzung von Kompetenzen und Verantwortungsbereichen zwischen Funktions- und Projekt- bzw. Spartenleitern teilweise kompliziert
• Doppelunterstellung von Mitarbeitern
• Weitere Nachteile der Sparten-Matrix-Organisation:
• Schwerfälligkeit / wenig Flexibilität durch Abstimmung mit zentralen Abteilungen
• Tendenzielle Gemeinkostenerhöhung

1.6 Formen der organisatorischen Integration

1.6.1 Einlinien- & Mehrliniensystem

1.6.2 Stabsstellen und Zentralbereiche

• Meist in den oberen Bereichen angesiedelt
• Stabsstellen:
• Treten auf, wenn die Bereichs- / Spartenleiter zusätzliche Infos brauchen
• Unterstützung im Entscheidungsprozeß
• Vorstrukturierung von Konzepten
• Entscheidungsvorbereitende Arbeiten
• Z.B. berät die Konzernzentrale den Vorstand bei seinen Entscheidungen
• Alternative zu Stabsstellen ist die Delegierung der Arbeiten auf die unteren Ebenen ->Stäbe dienen z.T. auch nur der Machterhaltung
• Zentralbereiche:
• Wenn bestimmte Dinge (Lohnbuchhaltung; Entgeltsysteme, Grundlagen-forschung, Controlling) einheitlich im Unternehmen erfolgen sollen
• Diese Bereiche wurden aus den Sparten ausgegliedert, bzw. ihre Aufgaben in den Sparten eingeschränkt ->z.B. bleibt die Einstellung eines Hilfsarbeiters Sache der Sparte und muß nicht zentral erfolgen